公司主管每天都面臨著無數的挑戰和決策。在追求成功的道路上，學習前人的經驗至關重要，尤其是從那些失敗的故事中汲取教訓。
Blockbuster 的倒閉，不僅僅是一個企業的隕落，更是一個關於創新、偏見、批判性思考以及快速迭代的深刻案例，值得每一位管理者深思。
首先，許多人對於 Blockbuster 失敗的印象，是一個經典的「不創新就會被淘汰」的故事。
Blockbuster 曾是家庭娛樂租賃市場的巨頭，在 2004 年達到頂峰，擁有超過 9,000 家門市，營收達到 60 億美元。然而，隨著串流服務興起、DVD 普及以及消費者行為改變，Blockbuster 未能適應。
它被認為未能轉型，最終在 2010 年申請破產。這個故事經常被簡化為 Blockbuster 拒絕了早期收購 Netflix 的機會，顯示其傲慢與短視。
Netflix 的崛起：一個簡化的敘事？
這種廣為流傳的故事版本，很大程度上來自 Netflix 共同創辦人 Reed Hastings 的敘述。
Reed Hastings 曾在其著作和採訪中描述，在 2000 年初，他和 Marc Randolph 前往 Blockbuster 位於達拉斯的總部，向當時的 CEO John Antioco 提出合作或以 5000 萬美元收購 Netflix 的提議。
根據 Hastings 的回憶，他當時私下認為 Blockbuster 是 Netflix 的千倍大公司，但他們的提案被 Blockbuster 的管理層嘲笑或是不感興趣。
Hastings 表示，當時 Blockbuster 的 CEO Antioco 對線上租賃業務不感興趣，甚至覺得這種「點子公司狂熱」被過度誇大了。Hastings 形容自己當時感到「沮喪」，但他堅信世界正在改變，而 Netflix 的業務得以維持並發展。
Blockbuster 的反駁：故事的另一面
然而，時任 Blockbuster CEO 的 John F. Antioco 對這個著名的「2000 年拒絕收購 Netflix」的故事版本提出了異議。Antioco 強調，「那件事（指 2000 年拒絕 Netflix 5000 萬美元收購提議）沒有發生」。
他證實 Netflix 高層確實曾拜訪 Blockbuster，目的是洽談授權協議。他表示，或許在討論陷入僵局時，Netflix 曾「隨口」提出了出售公司的建議，但 Antioco 堅稱，在那個時期（2000 年）雙方並沒有針對收購 Netflix 進行過任何認真的對話。當時，Netflix 在 2002 年的虧損就達到了 5700 萬美元，其公司價值也未被雙方或任何人認為接近 5000 萬美元。
Antioco 指出，嚴肅的併購討論確實發生了，但那是在幾年後。
到了 2007 年初，由於 Blockbuster 推出的 Blockbuster Total Access 線上租賃服務獲得成功，並開始從 Netflix 手中搶奪線上市場份額，這促使兩家公司進行了認真的併購談判。
Antioco 曾在 2007 年的日舞影展上與 Hastings 會面，Hastings 提議 Blockbuster 收購其 DVD 郵寄業務 (Netflix Online)，但 Antioco 更傾向於兩家公司完全合併。然而，這次洽談最終未能達成協議，部分原因據稱與反壟斷考量有關。
John Antioco 於 2007 年離開 Blockbuster，據稱原因包括與董事會，特別是與激進投資者 Carl Icahn 在公司戰略，尤其是是否繼續大力投資線上業務上的分歧。
他離開後，後續的 Blockbuster 管理層對線上租賃業務失去了興趣。接任 CEO 的 James Keyes 也傾向於維持實體店面業務，他曾表示即使是他在 2000 年，也會拒絕 Netflix 的提議，因為 Blockbuster 可以自行複製 DVD 郵寄模式。Blockbuster 最終在 2010 年破產。
Blockbuster 的真正問題：路徑依賴與創新困境
從各種來源中 Blockbuster 前 CEO John Antioco 與 Netflix 創辦人 Reed Hastings 各自的陳述來看，關於 Blockbuster 是否曾在 2000 年拒絕 Netflix 的明確收購要約，真相是撲朔迷離，雙方各執一詞，難以完全證實。
然而，這個充滿戲劇性的故事——一家巨頭傲慢地拒絕了未來的顛覆者——卻廣為流傳。
這種情況在商業史上並非獨見，它讓我們傾向於接受簡單且具有警示性的表面看法。當一家公司失敗時，人們很容易找到一個具體的「錯誤決策」來解釋一切，例如「沒有看到趨勢」、「拒絕了未來的黃金機會」等。
這類解釋雖然點出了轉型失敗的結果，但也可能讓我們忽略了更深層、更複雜的商業現實。
事實上，對於像 Blockbuster 這樣在實體租賃時代取得巨大成功的公司來說，其過去的輝煌本身就構成了一種路徑依賴 (path dependence)。
其整個商業模式、盈利結構（例如對滯納金的高度依賴，佔其營收的很大一部分）、組織架構、資源配置乃至員工技能，都是圍繞著實體店面建立的。
要進行真正的商業模式顛覆，不僅需要看到未來的趨勢，更需要內部的大破大立。這涉及放棄現有的高利潤業務（如滯納金），投入巨資在一個盈利模式尚未清晰或與現有業務衝突的新領域（如線上租賃）。
這需要領導者具備長遠眼光和說服董事會與股東的勇氣，即使短期內會犧牲利潤。來源中也提到 Antioco 曾推動線上業務並嘗試取消滯納金，但面臨董事會和股東的反對，並因此離職。
給新創公司創辦人的啟示：批判性思考、快速迭代與擁抱不確定性
Blockbuster 的失敗不是單一事件或簡單的「拒絕 Netflix」，而是多重因素交織的結果。
它反映了固有企業在面對顛覆性技術和商業模式時，因內部阻力、短期利益考量、領導層衝突以及難以打破舊有框架而導致的轉型困境。簡單化看待這個故事，可能會讓我們失去深入思考企業轉型真正困難所在的機會。作為高階主管，在變動環境中如何突破事業上的路徑依賴，我們必須培養以下能力：
- 批判性思考 (Critical Thinking)：
- 不要輕易相信任何單一敘事（例如傲慢的Blockbuster）。
- 深入分析市場趨勢、競爭對手動態以及自身優劣勢，避免盲目跟從或忽視潛在風險。對數據保持懷疑，並不斷質疑現狀。
- 消除偏見 (Bias)：
- 承認並積極消除認知偏見。
- 成功的經驗可能會成為創新的阻礙。要勇於挑戰既定假設，擁抱新的可能性。尋求不同觀點，建立多元化的團隊，以避免群體迷思。
- 快速迭代 (Fast Iteration)：
- 在不確定的市場中，快速迭代是生存的關鍵。
- 建立最小可行產品 (MVP)，盡早接觸市場，收集用戶反饋，並根據反饋快速調整產品和策略。不要害怕失敗，每一次失敗都是學習的機會。
- 擁抱創新 (Innovation)：
- 創新不只是技術的突破，更是商業模式、營運流程以及企業文化的全面革新。
- 建立鼓勵創新、容錯率高的企業文化，讓員工敢於提出新的想法和嘗試新的方法。
結語：從失敗中學習，成就卓越
Blockbuster 的故事提醒我們，即使是曾經的行業巨頭，也可能因為未能適應變化而走向衰落。
對於成功公司而言，學習 Blockbuster 的教訓，培養批判性思考、消除偏見、快速迭代以及擁抱創新的能力至關重要。只有這樣，我們才能在快速變化的市場中生存並取得成功。
記住，經營事業道路上充滿挑戰，但只要我們不斷學習、成長，就能夠克服困難，實現我們的願景。從 Blockbuster 的失敗中學習，讓我們共同打造更具韌性和創新力的企業。