圖片由chatgpt 4o產生，寫字有點問題XD
我在台積電帶領高階主管進行設計思考學習已經三年了。過去幾年也在好幾個公司做Design Thinking 轉型訓練，我深刻觀察到這套整合了人類學，心理學，跨領域方法的創新方法論，其潛力遠遠超乎傳統的產品設計和服務流程改造。
對於以技術和流程見長的台灣高科技製造業而言，設計思考更提供了一個難得的機會，能打開工程師文化，有效建立以人為導向的溝通技巧，進而提升人的管理效能，並最終打造出一個開放創新且有紀律的工作團隊。
過去我們往往將設計思考視為一種創造新產品或改善使用者體驗的方法。然而，其核心強調的同理心、協作、迭代和實驗精神，同樣能應用於團隊內部運作和管理層面。以下我將分享台灣高科技製造公司能從設計思考教育訓練中獲得的幾個關鍵價值，這些價值不僅能促進創新，更能塑造更強大的人力資本：
1. 從技術本位走向以人為導向的溝通：同理心在團隊管理中的力量
台灣高科技製造業的成功，很大程度歸功於工程師的專業知識和對技術的精益求精。然而，有時過於專注技術細節，可能忽略了團隊成員之間，以及領導者與下屬之間的有效溝通。設計思考強調的「同理心」，能幫助技術管理者從他人的角度思考問題，理解不同專業背景同事的需求、挑戰和觀點。
透過學習使用者同理心訪談、積極傾聽等同理心技巧，管理者能更深入地了解團隊成員的想法和感受，建立更信任、更開放的溝通管道。這有助於減少誤解，提升團隊合作效率，並在出現問題時，能以更人性化的方式進行溝通和解決。例如，當團隊成員遇到技術瓶頸時，一個具備同理心的主管不僅會關注技術問題本身，更會關心成員的情緒狀態和所需的支援，從而提升團隊的整體士氣和生產力。
2. 嚴謹的創新方法論：打造開放創新且有紀律的團隊文化
設計思考提供了一套結構化的創新流程，從問題定義、腦力激盪、原型製作到測試驗證，每個環節都強調跨專業的協作和快速迭代。對於習慣以嚴謹流程工作的工程師而言，這種方法論不僅不衝突，反而能提供一個清晰的框架，引導團隊進行創新。
透過共同參與設計思考工作坊，不同部門和專業背景的成員得以打破部門壁壘，共同參與問題的發掘和解決。這種跨界合作能激發更多元的想法，促進知識的共享，並建立共同的創新目標。更重要的是，設計思考強調的實驗和測試文化，鼓勵團隊勇於嘗試新方法，從錯誤中學習，最終形成一個開放創新且有紀律的工作團隊。
3. 提升創新自信，鼓勵小步快跑：在管理中實踐迭代與學習
設計思考鼓勵快速製作原型並進行測試，即使是管理策略或團隊協作方式，也可以透過「小步快跑、快速迭代」與Build to learn的方式進行優化。管理者可以先嘗試一些新的溝通方式或團隊協作工具，快速收集團隊成員的反饋，並根據反饋進行調整。
這種迭代學習的精神能幫助管理者擺脫傳統「一次到位」的管理思維，更加靈活地面對團隊發展中的各種挑戰。透過不斷的實驗和改進，管理者可以更精準地找到最適合自己團隊的管理模式，並在過程中提升自身的領導力和創新自信。
4. 真正的學習型成長心態：激發團隊好奇心與持續學習
設計思考的核心在於對使用者（在這裡也包括團隊成員）的深入理解和持續學習。成功的團隊管理也需要管理者具備開放的好奇心，不斷探索團隊成員的需求和潛力。設計思考鼓勵管理者在與團隊成員互動時，不僅要關注問題的表面，更要深入挖掘其背後的動機和想法，問出「為什麼不能這樣做？」「我們能怎麼做？」，從而發現新的可能性和解決方案。
同時，設計思考也強調從回饋中學習。管理者需要積極收集團隊成員對管理方式、協作流程的反饋，並將這些反饋視為改進的機會。這種持續學習和成長心態，能激發團隊成員的好奇心和主動性，共同塑造一個不斷進步、充滿活力的工作環境。
亞洲人在應用設計思考於團隊管理時的挑戰與轉機：
如同我們在產品和服務創新方面看到的，亞洲文化中對標準答案的重視和對過程好奇心的相對不足，也可能影響設計思考在團隊管理中的應用。管理者習慣於給予明確的指示，而較少引導團隊成員深入思考問題的本質。在進行團隊溝通和協作時，也可能傾向於遵循既有的模式，而缺乏從不同角度探索問題的意識。
然而，正因為如此，我透過有針對性的設計思考教育訓練，在意識到這些文化差異的情況下，發展出了更適合亞洲工程師文化的溝通和協作技巧。
例如，可以更強調在團隊會議中創造安全和開放的環境，透過silent brainstorming，讓成員提出不同的觀點和挑戰既有的想法。也可以Canva，幫助團隊遠端非同步就能有效地進行腦力激盪和問題分析。
又例如，在典型的設計思考工作坊中，當我們走到「定義」（Define）階段，需要將觀察和訪談收集到的人群資訊轉化為人物誌（Persona）時，常常會遇到學員在取捨與分類上感到困惑。
他們經常提出的問題是：如何從眾多資訊中找出關鍵特徵，進行有效的歸納和分類，創造出既具有代表性又不等同於特定個人的虛擬角色？仔細分析這個問題，其實反映出我們過去的教育模式，往往側重於背誦分類的結果，例如化學元素表或生物分類表。我們熟悉這些分類的答案，卻缺乏學習如何透過觀察、思索、定義特性，最終產生這些分類結果的思路過程。
因為我同樣出身於台灣的教育體系，深知這個問題的本質。因此，在與高科技公司合作進行設計思考培訓時，我會特別設計分類練習環節，幫助學員們快速掌握在過去學習經驗中較為欠缺的部分。
結語
總結來說，設計思考不僅僅是一種創新方法，更是一種以人為本的思維模式。對於台灣高科技製造業而言，它不僅能應用於產品和服務的創新，更能成為提升管理效能、打造卓越團隊的強大工具。
透過培養同理心、實踐嚴謹的創新流程、鼓勵迭代學習和建立真正的學習型成長心態，我們能讓技術導向的工程師文化注入更多同理心和開放創新的活力，最終打造出更強大、更具競爭力的高科技國際企業。