我從事攀岩 23 年，一直認為始祖鳥（Arc’teryx）是戶外界的頂級品牌。當我終於買那條吊帶時，我把它看作一種信任、一種對品質與理念的認同。
但──最近那場「喜馬拉雅炸山煙火秀」炸了這種信任。這不只是一次行銷失誤，更是高端品牌翻車的典範。
品牌價值翻車：高原炸山的矛盾選擇
2025 年 9 月 19 日，始祖鳥與藝術家蔡國強在西藏喜馬拉雅山脈江孜縣，舉辦一場名為《升龍》的煙火秀，在海拔超過 4000 公尺的山脊線上引爆彩色煙火。雖然主辦方聲稱使用可降解材料、完成環評、遷移牲畜與清理殘渣，但事件仍引發軒然大波。
高原生態系比較脆弱，一次擾動就可能造成無法復原的影響。但始祖鳥一向以「敬畏自然」為核心精神，這場秀與品牌價值出現嚴重認知錯位。
這不是爆破，是品牌自爆。
事後道歉聲明中，中英文版本也出現了措辭差異，讓一些人懷疑誠意與責任歸屬。
選擇錯誤，品牌就可能瞬間崩解
品牌要突破零，很難；要做到高端，更難；要做到高端很久很久，難上加難。
但高端品牌要走下坡，卻只要做對一個錯的選擇。這次「炸山」，就是一個明顯的錯誤選擇。
我推測，這並非因為經理人不專業，因為專業人士不可能這麼蠢，做出這個提案．
真正發生的可能是，整個組織陷入了兩種常見決策偏誤：
- 訴諸權威（Appeal to Authority）：蔡國強是國際級藝術家，安踏老闆又是大金主。或許就是兩邊談好了，往下交辦，這種結合產生一種幻覺──權威不會錯。
- 群體迷思（Groupthink）：沒人敢在老伴興致沖沖時潑冷水。從內部員工到外包廠商，通通選擇沉默。久而久之，發現大家都贊同，每個個人就會以為自己錯了，因而從眾意見。
結果就是全部一起選擇這個錯誤。
從這個事件，我們可以從三個角色角度，來探討如何避免下一次品牌翻車。
1. 組織要如何預防錯誤決策？
- 建立異議文化：設置匿名建議管道，鼓勵反對聲音。
- 紅隊制度：在重大決策前，安排扮演質疑角色的小組，提出風險與漏洞。
- 跨部門審查：讓行銷、法務、CSR、公關共同參與，避免單一決策口。
- 情境預演：模擬輿論危機與最壞情境，事前驗屍。
這些機制不是為了阻止創意，而是讓創意有邊界、有風控。
2. 如果你是老闆，老闆該如何避免剛愎自用？
- 自我懷疑機制：每個重大決策前，問自己：「這件事和我們品牌價值一致嗎？」
- 設立撤銷點：即使拍板了，也能在發現風險後臨時叫停。
- 打造內部對話空間：讓某些人能安全地挑戰你的決定，而不擔心被貼標籤或解雇。
- 請第三方顧問參與決策：尤其涉及社會議題、生態、文化敏感領域時。
老闆的難題不在於決策太多，而是「不能沒人反對你」。
3. 高階經理人如何指出錯誤又不被 fire？
- 以風險為主軸說話：不要反對，而是提出風險評估與替代方案。
- 引用案例、數據與外部觀點：把反對變成「資訊補充」而非「情緒意見」。
- 先提出小步測試方案：比直接說「這不能做」更容易被接受。
- 找盟友共識行動：不用一人衝鋒，可以組成一小群內部反饋者。
想活下來，就要會講「不中聽但能聽得進去的話」。
結語：品牌是經年累月選擇的總和
品牌，是你每天做的選擇堆疊出來的形象。
選擇要做什麼，更重要的是選擇不做什麼。
始祖鳥這次事件，讓我們看到品牌崩壞其實非常容易。
或許安踏的銷售數據目前生意並沒有下滑很多，但從歷史上各種品牌故事來看，如果組織不修正這個偏誤慣性，那這個品牌的最高點就會過了．
對於華人企業來說，內部的官僚文化、上下不對等的溝通模式，更容易陷入訴諸權威與群體思考。這次始祖鳥事件，值得每個經營品牌的人，好好思考：
你的組織，準備好容納異議了嗎？
你的決策，是價值導向還是權威導向？
你的團隊，能夠在災難發生前，按下暫停鍵嗎？
這些，才是品牌真正的風險控管。
ps. 今天去華山文創，看到 多拉a夢，在三創看到 樂事的行銷活動，歡樂，可愛，這些品牌一直做本來就在做的對事，持續做對的事，所以品牌成就卓越． 這才是正常的品牌運作！